LBCビジネスモデル
１位作りの経営戦略
いまだに不明の利益性原則
中小企業の赤字率が7割を超えている中、従業員1人当たりの純利益を業界平均の3倍から4倍出して良い会社になるには、
まず利益性の善し悪しはどういう条件で決まるか｢利益性の原則｣をはっきり押さえておく必要があります。
ところが不思議なことに、多くのコンサルタントがあれこれ説明してはいるものの、どれもある部分についてだけで、
本当のところ根本的に利益性を良くする原則は、いまだに解明されてないのです。
しかし次の手順で考えていくと｢利益性の原則｣の手掛かりが掴めます。
会社は粗利益で生きている
人は食事から摂るカロリーや栄養で生きているように会社という組織体も粗利益によって生きています。
人件費はもちろんのこと借入金の返済も粗利益から支払われているのです。
もし必要な粗利益が不足すると会社の体は赤字のために徐々に痩せていき、やがて死んでしまいます。
倒産です。倒産しないためには必要な粗利益を一定して取り続けなければなりません。
ではその粗利益は、どういうときに出るでしょうか。
粗利益が出る瞬間はただ１つ
それは、お客様が持っているお金と商品を交換したときです。
お客様のお金に手が触れた瞬間に粗利益の分子が｢ポン｣と飛び出します。
会社の中では会議を開いたり帳簿をつけたりと実に様々な仕事がされていますが、お客様のお金をもらったとき以外で
粗利益が出る仕事は１つもありません。
この事実は大昔から今日まで全く変わっていませんから、経営の大原則になります。
それだけではありません。
大事な原則がもう１つあります。
商品を買うかどうかはすべてお客様が決める
その原則とは、商品を買うかどうかの決定権はお客様が100％持っていて売る側には1％もないという事実です。
どんな会社の社長もお客様に向かって
｢商品はウチの会社からだけ買いなさい。そうしないとタメになりませんヨ｣とは決して言えないのです。
100％の決定権を持っている人から商品を買ってもらうには、お客様の役に立つことをしたり喜ばれることをして、
お客様から好かれて気に入られるようにしなければなりません。
経営の本質はお客様を作ることにある
これらの事実から経営の本質は
｢経営の源のお客様を作り出し、作ったお客様を維持しながら、お客様の数を多くすること｣という
結論が、自然に出てきます。
つまり会社の中でされる仕事の中で｢１番価値が高い仕事｣…それはお客様を作り出す｢営業の仕事｣になるのです。
それと同時に経営について考えたり経営計画を立てるときはお客様を出発点にした
｢お客様起点の経営発想にすべきだ｣ということも分かります。
これ以外に、忘れてはならないことがもう１つあります。
１位ができると純利益が３倍多くなる
それは｢利益性の原則｣です。
その原則とはお客様を作っていくときに直接関係する、商品、営業地域、業界と客層の３つで、
一定以上のお客様占有率を確保して｢1位｣になると、従業員1人当たりの純利益が
業界平均の｢3倍～4倍｣も多くなるという事実です。
これは決算書が公開されている株式上場企業で調査するとよく分かります。
とにかく何かで1位を持っている会社の1人当たりの経常利益はグンと多くなっているのです。
逆に利益性が悪い会社は、商品、営業地域、業界と客層の3つにお客様を集中して作った強いものが1つもないから
結果として儲かってないのです。
業績の善し悪しを決める根本原因は、ここにあるのです。
この事実から生まれたのが「1位作りの経営戦略原則」なのです。
実際に1位作りの経営戦略を実行するには次の手順が必要になります。
経営を構成している要因をはっきりさせる
その1番目は、着眼大局の原則に従って「経営の全体像」を押さえ直します。
2番目は、経営を構成している「大事な要因」をはっきりさせます。
3番目は、経営を構成している大事な要因の「ウエイト付」が必要になります。
4番目は、これらを実行に移すときに欠かせない「実行の手順」をはっきりさせます。
5番目は、実行手順1つ1つの「ウエイト付」も必要になります。
これらが正しく決められると経営で大事なものは何と何であるかこれがはっきりしますから仕事の進み具合いがとても早くなるのです。
さらに経営を構成している要因と実行手順の2つを組み合わせると、次のような｢経営の全体図｣ができます。
竹田ビジネスモデルと社長の研究課題
これが竹田ビジネスモデルで経営システムを作るときの対象でもあります。
できてしまえば簡単ですが、これを考え出すのに25年もかかりました。
- 商品対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 地域対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 客層対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 営業対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 顧客対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 組織対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 財務対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
- 時間対策。目的、目標、戦略、仕組、戦術。情報、革新。
業績は社長の実力に比例する
社長の戦略実力が高いと経営システム全体が自社の経営規模や業界での地位にふさわしく決められます。
こうなると効果性が高い仕事を｢全員で実行｣しますから従業員1人当たりの純利益が必ず多くなります。
逆に社長の戦略実力が低いと経営システム全体が自社の経営規模にふさわしくなく間違って決められます。
こうなると、根本的に間違った仕事を｢全員で実行｣する結果になりますから当然赤字になってしまうのです。
業績の根本原因は経営システムにありますが、その経営システムを作るのは社長ですから、
結局業績の根本原因は「社長自身の戦略実力」になるのです。
社長の実力は1人当たりの純利が証明
逆もまた真なりという法則があるように、社長の戦略実力がどのレベルにあるかは、従業員1人当たりの年間純利益を、
業界の平均と比較してみるとほぼ見当がつきます。
では中小企業の年間純利益データを紹介しましょう。
パートは0.5人で計算。
中小企業全業種の平均35万円
建設業（元請）45万円。
職種別の工事業 20万円。
製造業36万円。
卸売業50万円。
業務用の販売業33万円。
小売業23万円。
飲食業12万円。
社長になると自分の欠点を直接言ってくれる人がいなくなります。
さらに社長の実力テストもないので、油断すると自分の実力を過信したり向上心を失ってしまう人も出ます。
これを防ぐ唯一の方法が利益による実力のチェックなのです。
ところで、あなたの会社の1人当たりの純利益は、どうなっているのでしょうか？
ここでコーヒータイムです。
学習成果の公式
社長が実力を高めて業績を良くするには、その前に学習の公式を押さえておく必要があります。
学習効果は｢社長の素質×教材の質×学習回数｣の3つで決まります。
これで分かるとおり、まず自社の経営規模に合った実践的な教材を手に入れ、次に学習回数を
多くすれば、誰でも戦略実力が高まるのです。
100番中10番が実質上の中位の人に
パレートの法則が示すとおり100人中10番目の人が「実質上中位の人」になります。
この原則から20番目の社長は中の下の人になり40番目の社長は中の下の下になり60番目の人は
番外になってしまうのです。
20番目ではまともな利益は出ず40番ではほとんどが赤字になります。
無から有が生じることは決してないように1人当たりの純利益を多くして良い会社にするには、
なんとしても上位3％に入らなければなりません。
そのためには自社の経営規模に合った良い教材が欠せないのです。
従業員100人以下用の教材がない
ところが個人企業まで入れると、従業員30人迄が95％を占め100人までだと99％も占めており
1,000人以上は、わずか0.035％の2,500社ぐらいしかないのです。
このデータから従業員100人以下を対象にした社長専用の教材が必要であることが分かります。
ところが不思議なことに従業員100人以下の社長、とりわけ30人規模の社長を対象にした実践的で
分かりやすい音声CDやDVDがないのです。
もちろんCDやDVDはたくさん販売されています。
ところが内容を良く分析すると従業員3,000人以上の大会社が対象で、しかも社長用ではなく、
大会社で働く「従業員用」になっています。
これが従業員100人以下の社長の考えを惑わす、諸悪の根源になっているのです。
11年をかけて制作に挑戦
これに疑問を感じ、11年半の歳月をかけて開発したのが、ランチェスター・サクセスプログラム、1位作りの経営CD・DVDです。
内容は竹田ビジネスモデルで示したように、経営を構成している8大要因を初めとして戦略と戦術の違い。
それにランチェスター法則の原理と、その応用から出てきた強者の戦略と弱者の戦略などを、従業員100人以下、
とりわけ30人規模の社長に焦点を当てて制作していますから、とても分かりやすくなっています。
長い文章でしたが、ここまで読み進んで頂きました方は、とても積極的で熱心な人だと思います。
福岡の地からお礼申し上げます。
ランチェスター経営株式会社
竹田陽一
